Business Secrets Podcast mit Ute Gerhardt:

Mit dem Auto um die Welt. Und zwar als erster Mensch überhaupt, der diese Reise in einem serienmäßigen Personenwagen absolviert. Ihr späterer Mann schreibt in einem Tagebucheintrag über sie: "Sie muss aus Stahl gemacht sein, so wie sie alles aushält, ohne zu klagen." Na, weißt du schon um welche weibliche Inspirationsquelle es in dieser Folge des She did it Podcasts geht? Es geht natürlich um die deutsche Rennfahrerin Clärenore Stinnes. Aufmerksam wurde ich auf Clärenore Stinnes durch einen Film über die abenteuerliche Reise Ende der 80er Jahre. Und bin sofort fasziniert von ihr. Das spannende an Clärenore? Geboren wurde sie 1901 in eine reiche Familie, war Vertraute ihres Vaters und übernahm viel Verantwortung in der Firma des Vaters. Nach dem Tod ihres Vaters sucht Clärenore nach einer neuen Herausforderung und schlägt einen, für damals schon sehr aussergewöhnlichen, mit Abenteuern gefüllten Weg, ein. Sie wird Rennfahrerin. Und stellt sich damit auch gegen ihre Familie und alle klassischen Rollenbilder. 1927 startet sie dann ihre beschwerliche Weltreise, die insgesamt zwei Jahre dauern wird. Ihre Willensstärke und Durchsetzungsfähigkeit inspirieren mich immer wieder. Egal ob gesellschaftliche Hindernisse oder extreme Natur - Clärenore hat sich nie von außen einschränken lassen. Aufgeben gab es für sie nie. In einem Satz: Uneitel. Dickköpfig. Unangepasst. Mutig. Link zum Podcast Shownotes: Dokumentation "Fräulein Stinnes fährt um die Welt" Buch "Im Auto durch zwei Welten"

Das geht gar nicht: Unter dieser Überschrift schreibe ich über wahre Geschichten im Umgang mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in Unternehmen, die mir zu Ohren kommen und kommentiere diese bzw. gebe ggfs. Empfehlungen. Austritt ohne Abschied Was war passiert: Gestern hat mir eine Sportfreundin erzählt, dass Sie ihren letzten Arbeitstag (Eigenkündigung) bei einem renommierten Finanzinstitut hatte, bei dem sie 22 Jahre beschäftigt war und dort in der Vergangenheit in ihren Augen eine gute Karriere gemacht hat. Sie war gestern sehr enttäuscht darüber, dass ihr letzter Arbeitstag beim Arbeitgeber übergangen wurde. Ihr Vorgesetzter - sie berichtete 7 Jahre an ihn - hat ihr Ausscheiden ignoriert. Auch auf ihre eigenen Abschiedsworte in einem Workshop, in dem Ihre Teamkolleginnen und -kollegen, ihr Vorgesetzter sowie der Vorstand des Hauses anwesend waren, wurde nicht eingegangen. Wie sehe ich das: Dieses Verhalten finde ich mehr als verwunderlich. Meine spontane Reaktion war, ob sie sich etwas zu Schulden hat kommen lassen, was sie verneinte. Bei der BaFin (Bankenaufsichtsbehörde) hätte sie eine saubere Weste und ihre Kunden seien sehr traurig über ihren Weggang gewesen. Wie dem auch sei, egal was zwischen ihr und ihrem Vorgesetzten in der Vergangenheit schiefgelaufen ist, man kann nicht eine langjährige Mitarbeiterin, die 22 Jahre gefördert wurde ohne Wertschätzung gehen lassen. Das mindeste wäre gewesen, dass sich ihr Vorgesetzter offiziell – wenn auch nur mit Worten – von ihr verabschiedet und sich für die Zusammenarbeit bedankt. Das wären 2 Sätze gewesen. Ich war sehr erschrocken darüber, dass es solch ein unprofessionelles Vorgesetztenverhalten in der heutigen Zeit immer noch gibt und das in einem Finanzinstitut, dass – wenn es nach der Werbung geht – die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter hochhält. Wie hätte der Vorgesetzte professionell handeln müssen: Eintrag des letzten Arbeitstages der Mitarbeiterin im Kalender Kurzes Gespräch am letzten Arbeitstag unter 4 Augen mit einem kleinen Rückblick über die Zusammenarbeit sowie Abstimmung der Kommunikation über das Ausscheiden im Unternehmen und bei Kunden Verabschiedungsworte im Team mit Wünschen für eine erfolgreiche Zukunft Alles zusammen dauert max. 30 Min. - ggfs gibt es aber auch Unternehmensrichtlinien zum Austritt von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Wenn es für Blumen im Unternehmen kein Budget gibt, so hätte ich aus meiner eigenen Tasche welche gekauft und diese überreicht.

Als HR Interim Managerin arbeitete ich für ein internationales Immobilieninvestment Unternehmen (ca. 300 Mitarbeiter) mit Hauptsitz in London. Dieses Unternehmen hatte in Deutschland von einem großen Finanzinstitut die Immobilieninvestment-Tochter (zusätzlich ca. 150 Mitarbeiter) übernommen. Nachdem die Firmenübernahme vertraglich erfolgreich verlaufen war, übernahm ich als HR Interim Managerin das Projekt der Restrukturierung in Bezug auf die Mitarbeiter in Deutschland. Die Restrukturierung erfolgte in 3 aufeinanderfolgenden Phasen. Restrukturierung in 3 Phasen: Phase 1 galt der Firmen- und Standort-Konsolidierung. Eine Niederlassung in Düsseldorf wurde geschlossen und die Mitarbeiter an den Standort Frankfurt versetzt. Aus mehreren Firmen, die der Konzern nun in Deutschland an nunmehr 3 Standorten hatte, erfolgte die Konsolidierung auf zwei von der BaFin (Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht) kontrollierte Unternehmen sowie eine Servicegesellschaft in Form einer GmbH, in die die größte Anzahl Mitarbeiter versetzt wurde. Phase 2 war das Outsourcing der Bereiche Buchhaltung und Vertragswesen an ein anderes Unternehmen, das spezialisiert auf diese Tätigkeiten ist. Die Tätigkeiten der Mitarbeiter der transferierten Bereiche wurden danach als Dienstleistung eingekauft. Der Vorteil hierbei war, dass die Mitarbeiter ihre Arbeitsplätze behielten und das Unternehmen hohe Abfindungszahlungen sparte. In der 3. und letzten Phase wurden verbleibende Mitarbeiterüberhänge abgebaut. Komplette Projektkoordination: Als Interim Managerin agierte ich beim Kunden am Standort Frankfurt in allen 3 Phasen als HR Projektmanagerin. Ich war für die gesamte Koordination in allen 3 Projektphasen zuständig. Ich berichtete direkt an den COO und den Global Head of HR in London und stimmte mich zusätzlich mit der Geschäftsleitung in Deutschland ab. Zu meinen Aufgaben als HR Projektmanagerin gehörten: Beratung des deutschen und englischen Managements Budgetcontrolling Aufstellen und Verfolgen von Zeitplänen Erstellen und Nachhalten von To-do-Listen für die Projektmitglieder Koordination der Projektgruppenmitglieder (z.B. regelmäßige Calls für Abstimmungen, regelmäßige Verhandlungen mit der Arbeitnehmervertretung) Überbrückung als Interim Head of HR Da es sich jeweils um Betriebsübergänge handelte und diese mitbestimmungspflichtig sind, führte ich die Verhandlungen mit den Arbeitnehmervertretungen und schloss in jeder einzelnen Phase die entsprechenden Interessenausgleiche, Sozialpläne und – in der 3. Phase zusätzlich - ein Freiwilligenprogramm ab. In dieser Phase verließ der Head of Human Resources Germany das Unternehmen. Daher übernahm ich zusätzlich die Rolle des Interim Head of HR. In dieser Rolle führte ich neben dem operativen Tagesgeschäft sämtliche Verhandlungen mit den Rechtsbeiständen betroffener Mitarbeiter und sorgte dafür, dass deren Austritte ohne Reibungsverluste erfolgten. Restrukturierung erfolgreich: Das komplette Restrukturierungsprojekt wurde in der geplanten Zeit von 24 Monaten erfolgreich und zur absoluten Zufriedenheit des Auftraggebers mit einer strukturierten Übergabe an einen neuen Head of HR Germany abgeschlossen. Das Projekt in Stichworten: Projektmanagement der Restrukturierung des Konzerns in Deutschland in 3 Phasen Abschluss von Betriebsvereinbarungen (Betriebsübergänge) Interimistische Übernahme der Head of HR Germany Position Professionalisierung der HR Arbeit sowie Rekrutierung eines neuen Head of HR Germany

Die Antwort auf diese Frage ist ganz einfach: In dem einer oder mehrere der unten genannten Punkte nicht oder nicht rechtzeitig berücksichtigt werden. Gerade als selbständiger HR Consultant, HR Projektleiter oder HR Interim Manager werde ich manchmal in Unternehmen in ein Personalprojekt geholt, das bisher nicht erfolgreich lief bzw. gefloppt ist. Personalprojekte können die Einführung eines Personalentwicklungsinstrumentes (z.B. Führungskräfte- oder Mitarbeiterbeurteilungssysteme etc.) oder Change Management Themen (z.B. große Reorganisationen, Kauf bzw. Verkauf von Unternehmen oder Unternehmensteilen etc.) u.v.m. sein. Analysiere ich als neue Projektmanagerin den bisherigen Verlauf eines schwierigen Personalprojektes, so erkenne ich relativ schnell die Knackpunkte. Dies sind im Einzelnen: Es gibt keinen offiziellen Unternehmensauftrag: Gerade in Personalentwicklungsabteilungen gibt es viele gute Ideen für Instrumente, die ein Unternehmen braucht. Das Risiko, dass Führungskräfte und Mitarbeiter das Instrument nicht annehmen besteht, wenn die Unternehmensleitung nach Einführung eines solchen Instrumentes nicht dahinter steht Es gibt bisher kein professionelles Projektmanagement: Z.B. kümmert sich ein Mitarbeiter im Personalwesen neben dem Tagesgeschäft um das Thema, hat aber keine Ressourcen und nicht das passende Know-how. Es gibt oft keinen Projekt- oder Zeitplan Keine oder zu späte Einbeziehung von Schnittstellenpartnern (Stakeholdern) im oder außerhalb des Unternehmens, die ein berechtigtes Interesse an dem Personalprojekt haben. Dies sind z.B. Zentraler Einkauf (wenn es z.B. um den Kauf von externen Dienstleistungen oder technischen Tools geht) IT, Datenschutz Arbeitnehmervertretungen (Informations-, Beratungs- und Zustimmungsrechte je nach Thema müssen berücksichtigt werden) Budgetverantwortliche Abstimmungen mit eigenen Personalabteilungskollegen, die mit Personalinstrumenten arbeiten und Erfahrung im Umgang damit haben Externe Dienstleister mit denen bereits zusammengearbeitet wird und die einen Wissensbeitrag liefern können Führungskräfte, Mitarbeiter im Unternehmen, die sich aufgrund von Erfahrungen einbringen können Es existiert kein professionelles Umsetzungskonzept, in dem z.B. die Kommunikation im Hause oder das Training von Führungskräften und Mitarbeitern im Umgang mit diesem Instrument geschult wird Werden die oben genannten (und ggfs. auch weitere unternehmensspezifische) Punkte im Projekt- und Zeitplan berücksichtigt, so steht einer erfolgreichen Einführung eines neuen Personalinstrumentes nichts im Wege, was natürlich imagefördernd auf eine Personalabteilung wirkt. Werbeanzeigen

… lautet meine Antwort auf die Frage, ob ich bei der Vermittlung einer neuen Stelle behilflich sein kann. Viele solcher Anfragen landen über verschiedene Wege bei mir und ich bin dann immer wieder erstaunt, wie wenig doch die Unterschiede zwischen einem reinen Personalvermittler/-berater und eines HR Interim Managers / HR Consultant / HR Projektleiters bekannt sind. Zugegeben, beide haben etwas mit Menschen zu tun, aber die Unterschiede in den Tätigkeiten sind gravierend. Ein reiner Personalvermittler/-berater erhält Aufträge von Unternehmen, für eine Vakanz den passenden Stelleninhaber für eine Festanstellung auf dem Markt zu suchen. Interessant sind hierbei u.a. die Bewerber für ein Unternehmen, die gar nicht auf der Suche nach einer neuen Position sind. Der Personalvermittler verfügt idealerweise über einen guten Marktüberblick, ein großes Netzwerk, eine eigene Datenbank und kann über entsprechende Suchmöglichkeiten (Direktsuche, Anzeigen in Online-Medien etc.) passende Kandidaten aufspüren. Für die erfolgreiche Vermittlung eines Kandidaten erhält der Personalberater eine Provision. In vielen Fällen haben Personalvermittler keine Personalmanagement-Vergangenheit sondern kommen aus anderen Berufszweigen (z.B. Vertrieb). Das Betätigungsfeld von HR Interim Managern, HR Consultants und HR Projektleitern ist ein anderes. Sie arbeiten immer viele Jahre im Personalmanagement eines Unternehmens, bevor sie sich selbständig machen. Sie sind Profis in ihrem Fach. Als Selbständige arbeiten sie dann für befristete Zeit in Unternehmen in Aufgabenstellungen rund um das Thema Personal. Beispiele für solche Mandate können sein: Überbrückung von Vakanzen im Personalbereich (z.B. Erziehungsurlaub, Krankheit etc.), ein Personalentwicklungsprojekt soll gestartet werden und es sind keine Ressourcen im Personalbereich vorhanden, Veränderungsmanagement in Bezug auf Mitarbeiter bei gravierendem Wandel im Unternehmen u.v.m.. Kurzum, es sind Erfahrungen im Personalmanagement (individuelles und kollektives Arbeitsrecht, Führung, Organisations- und Personalentwicklung, -planung, -controlling etc.) wichtig. Das Honorar wird in der Regel monatlich nach Einsatztagen oder -stunden abgerechnet. Natürlich verfügt ein selbständiger Personaler auch über einen guten Marktüberblick und ein großes Netzwerk. Diese nutzt er vorrangig für die eigene Vermarktung und Projekt-/Mandatssuche. Es freut mich, wenn ich hier etwas mehr Licht ins Dunkel bringen konnte und der Unterschied zwischen einem Personalvermittler/-berater und einem HR Interim Manager / HR Consultant / HR Projektleiter nun klarer ist.

Aller Anfang ist schwer, heißt das Sprichwort. Ich kann jedoch sagen, dass das für meine bisherigen Interim Mandate nicht stimmt. Erfahrungsgemäß bin ich als Interim Manager sehr kurzfristig – sozusagen von heute auf morgen – beim Kunden und es ist ganz klar, dass die Organisation und Infrastruktur im Unternehmen nicht so schnell reagieren kann. Z.B. ist in vielen Fällen noch nicht klar, an welchem Schreibtisch ich sitzte und die technische Einrichtung des Arbeitsplatzes ist noch nicht erfolgt. Das dauert oft 2 – 3 Tage. Das ist aber kein Problem. Denn in diesen ersten Tagen ist Zeit, sich mit dem Unternehmen und dem direkten Arbeitsumfeld zu beschäftigen sowie ausführliche Gespräche mit Kollegen und Mitarbeitern zu führen. Je nach Aufgabenstellung ist die Beschäftigung mit internen Prozessen und Instrumenten angebracht. Es ist nun auch genügend Zeit, eine detailliertere Auftragsklärung durchzuführen. Läuft dann endlich die technische Anbindung, so ist das Intranet des Unternehmens eine große Hilfestellung. Hier sind normalerweise alle wichtigen Informationen zu erhalten. Spätestens nach 2 Wochen läuft alles rund und das Umfeld merkt nicht mehr, dass da eine Neue ist. Ich finde es viel schwieriger, als Interim Manager aus einem Unternehmen wieder auszuscheiden. Zugegeben, das Projekt ist erfolgreich zu Ende gebracht und die Freude darüber ist groß bzw. ich bin stolz darauf. Es ist auch ein tolles Gefühl, gebraucht zu werden und sich mit interessanten Themen zu beschäftigen. Trotzdem passiert dies mit einem weinenden Auge, denn ich verlasse im Arbeitsumfeld Menschen, die mir in den vergangenen Monaten ans Herz gewachsen sind. Wurde eine Vakanz überbrückt, so ist es auch spannend zu beobachten, wie der neue Stelleninhaber sich mir gegenüber als scheidenden Interim Manager verhält. Idealerweise läuft die Übergabe so professionell ab, dass man gerne auch in zukünftigen Projekten / Mandaten wieder zusammenarbeitet. Als gute Netzwerkerin starte ich in den letzten Tagen eine Verabschiedungsrunde im Unternehmen und gehe persönlich zu all meinen Ansprechpartnern. Es werden Visitenkarten ausgetauscht und es wird besprochen, auf welchem Wege weiterhin der Kontakt gehalten wird. Der selbstgebackene Kuchen, den ich im direkten Arbeitsumfeld am letzten Tag spendiere, ist dann für mich eine Selbstverständlichkeit.

Diese Frage habe ich mir nach einem Gespräch gestellt, dass ich mit einem Mitarbeiter eines namhaften Interim Management Providers in Frankfurt geführt habe. Der junge Mann ist geschätzt zwischen 25 und 30 Jahre alt, also in einem Alter, in dem alles was über 40 Jahre ist, sowieso schon fast in Rente geht. Dieser junge Berater ist also der Meinung, dass ich im Moment noch in einem prima Alter für Interim Management sei und dass ich mich aber nach einer Festanstellung umschauen soll. Er konnte gar nicht verstehen, dass ich zwei Festanstellungsangebote von meinen Kunden ausgeschlagen habe und dass ich leidenschaftlich gerne selbständig bin. Seiner Meinung nach hat man, wenn man erst einmal Ende 50 / Anfang 60 sei, fast keine Chancen mehr in Interim Mandate zu kommen. Kunden würden die Profile ablehnen, da sie davon ausgehen, dass man körperlich nicht mehr fit und geistig nicht mehr rege ist. Interim Manager würden dann, um überhaupt noch mal in Mandate zu kommen, Tagessätze weit unter Niveau akzeptieren. Ich muss gestehen, dass ich während des Gespräches außer mir vor Wut war. Ich konnte mich gerade noch bis zur Verabschiedung beherrschen. Danach platzte ich fast. Auf dem Heimweg fing ich sofort an, mit mir bekannten, sehr erfolgreichen Interim Managern zu telefonieren. Alle genau in dem Alter, die von diesem jungen Berater als nicht mehr vermittlungsfähig angesehen werden. Mit ihnen fachsimpelte ich über das Thema. Das Fazit meiner vielen Gespräche und Diskussionen mit Sparringspartnern ist ganz einfach: Als Interim Manager muss man immer am Puls der Zeit sein, egal in welchem Alter man ist. D.h. Weiterbildung betreiben, Fachpresse verfolgen etc. auch wenn es nun das eigene Geld kostet. Es ist nie zu spät zu Lernen. Übrigens: früher war NICHT immer alles besser. Als Interim Manager muss man jederzeit auf dem neuesten Stand der Technik sein und idealerweise ist man sogar eine Nase voraus …. ein „das kann/weiß ich nicht oder das interessiert mich nicht “ darf es nicht geben. Als Interim Manager muss man seine hohe Kompetenz auch im selbstbewussten Auftreten widerspiegeln. Im Umgang vor allem mit jüngeren KollegINNen oder Chefs unbedingt auf Augenhöhe bleiben und die Sicht jüngerer Generationen kennen und verstehen. Dann klappt das prima. Als Interim Manager muss man unbedingt auf die Gesundheit achten und ein dynamisches, gepflegtes Auftreten haben. Kein Kunde will einen Interim Manager, der ständig krank ist oder während der Arbeit krank aussieht. Ich kenne Interim Manager, die mit 60 Jahren körperlich fitter als mancher 30- jährige sind. Als Interim Manager muss man natürlich sehr viel Netzwerken und vor allem Kundenkontakt halten. Alter spielt dann dabei gar keine Rolle. Wenn man sich diese Punkte zu Herzen nimmt, sollte es ohne Probleme mit Mandaten für Interim Manager – auch bis weit über ein Alter von 60 – klappen. Und die Antwort auf meine Frage? Man ist nie zu alt für Interim Management, sondern nur zu unflexibel.